长隆集团苏志刚：出身农民，靠卖猪肉发家，现在年收入30亿
世上有两种人，一是扮虎吃猪，一是扮猪吃虎。长隆集团创始人苏志刚显然属于后者。
苏志刚出身农民，靠卖猪肉发家，从一辆自行车、一块砧板、一杆秤”做起，到办屠宰场，开餐馆，再到坐拥世界一流旅游集团，苏志刚心理一直有个原则，要么不做，要做就做最大最好的。”
数说长隆：
广州长隆水上乐园入园人数2013-2015连续三年世界排名第一。
2014年，广州长隆旅游度假区作为亚洲唯一代表，勇夺全球最佳主题乐园鼓掌奖”三甲。
在2015年全球排名前10名主题公园中，长隆集团位列第七。
2015年，长隆集团各主题度假区共迎接游客近3000万人次。
历经16年发展，三届中国国际马戏节在珠海长隆成功举办。今年初，世界马戏日”走进珠海长隆，首次在中国举办启动仪式。
截止今年8月底，共有1044位员工在长隆服务年限超过10年。管理层中，外籍人才超过50位，占比6.97%。
目前，长隆集团的年营业收入约30亿元，跻身世界主题公园集团前十强。2015年，长隆共接待2 358.7万人次的游客，比长城、故宫还要多。
在广东，有些方言很传神，比如口水多过茶”和扮猪吃老虎”。长隆集团创始人苏志刚显然属于后者。
即便带领长隆成功跻身世界主题公园集团前十强，苏志刚依然自称是一个只有小学文化的农民”。面对媒体的镜头，留下的也总是一个溜之大吉的背影。
与掌门人的低调形成强烈反差，长隆近几年可谓风光无限。在火爆荧屏的《爸爸去哪儿》《奔跑吧兄弟》《奇妙的朋友》等综艺节目里，长隆野生动物园、长隆欢乐世界、长隆海洋王国等频频亮相，知名度陡增，俨然已是粤港游必去的目的地之一。
2016年6月，大陆第一家迪斯尼开进上海，游客最多一天近8万人次，全民热捧。然而实际上，长隆在此之前一年就已经创下了日游客10万人次的全国纪录。
2015年，长隆一共接待了2 358.7万人次的游客，比以拥挤著称的长城、故宫还要多，旗下的长隆海洋王国接待游客748万人次，更是位列全球海洋公园之首。26.4%的年游客增长速度，同样远超迪斯尼乐园、环球影城等国际大鳄。
1958年6月，广州番禺大石村一个农民家庭添了个男孩，就是苏志刚。
苏志刚经常谦卑地说，他是一个地地道道的农民。小时候家里很穷，穷到6个姐妹兄弟经常到外面挖番薯芽、落花生充饥。没钱买鞋，总是赤脚。上小学没钱交学费，新学期第一课，老师说交不起学费的同学举下手，他流着泪举手，没书没本子，得看人家的。
就这么念完小学，初中上了几个月，14岁的苏志刚就辍学参加了生产队，耕田放牛挑粪养猪养鸡养鸭，什么苦活累活都干。今天村里人说起苏志刚，对他当年一次能挑两百斤担子、不惜力气的干劲还啧啧称赞。
艰难困苦，玉汝于成。也许正是因为赤贫，苏志刚从小就有改变命运的强烈志气和抱负，内心总能爆发出难以想象的能量，抓住常人看不到或把握不到的机会。
种了几年田后，苏志刚又开始放牛。他至今引以为荣的一件事是，当年他在生产队负责饲养的母牛生了一头小牛，队里奖励了他10块钱，他感到无比幸福和喜悦。我发觉和我采访过的很多著名企业家相比，苏志刚的荣誉感特别强烈，十分珍惜社会的荣誉和评价，更看重的不是财富的增长，而是对社会的贡献。不知这种心态，是不是起源于艰辛童年中那次难得的表扬。
苏志刚讲10块钱的故事时，眼里流露出柔情的一面。他说，养牛、养鸡鸭猪的经历，让他对小动物产生了感情和兴趣。这也许冥冥之中为他后来开办动物园作了铺垫。
上世纪70年代末，改革开放了，苏志刚从村里到广州城里打工，干过泥瓦工等最底层的工作。由于认识一个卖猪肉的人要建房，苏志刚去做土工，后来也干上了卖猪肉的营生，一卖就是十年。从早上能卖一头猪的1/4到一半到一头整猪，从一天挣三五块钱到一天挣10块钱，靠勤劳一点点富裕起来。
大石是农村，市场太小。一般的档主会守着一个档口，终老一生。而苏志刚觉得应该走出去，做生意就要把品质做好，把规模做大。于是他骑着载重自行车到广州，四处联络，给各大知名酒店、酒家供应猪肉。当时从大石到广州市区要二三十公里，过两个渡口，他凌晨起床，天不亮出门，送完猪肉回到家常常已是下午两三点钟。一年365天，风雨无阻。
在送猪肉的同时，苏志刚又办起猪油厂，利用自家和收购别人家卖剩的肥肉做猪油加工。
苏志刚从不讳言自己当农民、卖猪肉起家的历史，即使在他2002年4月成为广州市工商联历史上第一位真正以商人身份就职的会长、后来又当选为广州市政协副主席之后，一直都是如此。
在卖猪肉过程中，苏志刚积累了几十万元资本，有了十几个帮手，也和不少餐馆的厨师和管理人员交上了朋友。
1989年，苏志刚看到大石105国道车流不息，想到有车流就有吃饭的需求，于是借了农村信用社和朋友的几十万块钱，加上自己的积蓄，开了第一个大排档——香江酒家。当时广州的土地使用权刚刚可以有偿出让，苏志刚买了2亩7分地，建起了两层砖瓦楼的酒家。
苏志刚第一桶金的地方
1989年8月28日，香江酒家开业，生意很火，每餐翻台好几轮。当天苏志刚夫妻俩洗台布洗到夜里两点多，5点又去广州清平市场进货。酒家能一炮打响，是因为苏志刚懂食材，又从广州有名的大酒店、酒家挖了几个好厨师，出品一下就达到一流水平，服务上又亲力亲为，令人满意。
到了1992年，已经有了资金和经验积累的苏志刚，利用自有资金和银行贷款，投资1亿元建设规模大很多的香江大酒店，按三星级标准打造，有100多个住房和40多个包间，是当年广州地区最大的餐饮企业之一
1994年5月12日，香江大酒店开业，因为地处番禺新建的迎宾路旁边，是广州南入口的必经之地，加上苏志刚向来重视高品质的出品，一开业就异常成功，不少广州食客纷纷来品尝正宗番禺美食。当时几乎所有香港歌星和影视明星在广州开演唱会，都曾到香江大酒店开庆功宴，口碑之好，声名之远，可见一斑。
一位苏志刚的老友回忆起他做餐饮时的日子，对他超人的记忆力十分佩服。他可以记得每一位来过的客人的姓氏和吃过的菜谱[创业网:www.cYone.com.cn/]，对于电话号码一类信息也过目不忘，在待客时让客人觉得宾至如归。这种电脑般的记忆力至今仍令苏志刚受惠，面对繁杂海量的信息，强大的记忆力使他在千头万绪中还能把事情分的一清二楚，处理自如。
在商业世界里，好产品会说话”是屡试不爽的规律。乔布斯曾说：我的激情所在是打造一家可以传世的公司，这家公司里的人动力十足地创造伟大的产品。其他一切都是第二位的。当然，能赚钱很棒，因为那样你才能够制造伟大的产品。但是动力来自产品，而不是利润。”在苏志刚身上也是这样，从开第一个大排档开始，无论做什么，争取最好的出品和口碑都是最重要的，而赚钱似乎只是附带的结果。
酒家、酒店都生意兴隆，苏志刚并不满足。餐饮生意好，但迎来送往非常劳心费神。他开始考虑如何提升自己的价值。他想到了做旅游。广东经济发达，是游客输出大省，广东人经常出国旅游，视野比较开阔。苏志刚认定旅游是个有潜力的行业。恰在这时，一些朋友向他建议，可以尝试做野生动物园。
动物园一向是国有专利”，一个民企要办，从动物来源、专业人才、法规审核、检疫报关、长途空运、通关入境、到达暂养、安全饲养、科普展览、营运管理等等，有无数难题待解。但如果能办下来也有好处，就是政府不可能在一个城市批好几个动物园，所以有一定垄断性。苏志刚从小养猪养鸡养鸭的经历也让他觉得，跟动物打交道会很有意思。
民企的特点是行动力强。一打定主意，苏志刚便四面出击，寻求政府主管部门支持，找专家，出国考察学习。政府部门被苏志刚的诚心打动，不仅为他出谋划策，还在动物引进方面给予配合。苏志刚请来国内一些动物园的老专家担任顾问，筹建专业团队。通过几次出国考察，他迅速形成了经营野生动物园的基本思路，就是大种群的动物展示”。
国家林业部、动植物检验检疫局都非常支持苏志刚的探索，甚至派专人到南非，配合引进动物的隔离检疫。1995年，野生动物园项目得到林业部正式批准，1996年开始征地，第一期有2000多亩。
政府支持苏志刚，但家人特别是他妻子非常反对。妻子天天哭，甚至要和孩子搬出去。动物园是国家补贴的公益项目，是个无底洞”，怎么能干呢？有人对他妻子说，你老公是不是发疯了，千万不能让他弄。
但这个时候的苏志刚，已经全身心投到野生动物园里，一年多时间基本住在工地，骑着电单车，又是民工又是技术员又是施工队老板，光种树就种了8个月，把一片山坡地绿化了90%。
动物园最重要的当然是动物。中国野生动物园的资源很少，当时全国也只有几十头长颈鹿。为了一鸣惊人，形成轰动效果，苏志刚放弃了小而全”，选择在珍稀动物大种群上做文章。他认为，只有建立起种群才有声势，也利于繁衍。他一出手就要引进30只长颈鹿，要包一架波音747货机一次运来，把全中国的动物园吓了一跳。当时北京动物园才有两三只长颈鹿。而中国和南非还没有建交，操作起来非常复杂。
海关、动物检疫和林业部门采用了最严格、同时又最灵活的检疫通关方式。747包机上的30只长颈鹿和一批斑马、猎豹、羚羊运到广州后，封闭隔离，直接送到了检疫区。政府为何对一个民企如此支持？因为苏志刚的口碑，就是做事认真，说到做到，他建动物园是为了观赏、种源繁衍、科普、旅游等等，不管关系再铁的朋友找他帮忙，想买多几个动物，他一概拒绝，不在动物买卖上动脑筋。
虎年引进白虎，十年之功引进澳洲国宝考拉
由于信息不对称，这时南非一家动物保护组织向全世界动物园发信，说中国广州有个动物园要宰杀南非动物。飞机飞到新加坡加油，负责动物检疫的人打电话回来，说有个人临时登机，还拿着录像机。但当飞机降落，一切程序都井井有条，海关、检疫、消毒、装卸，警车开路，直接开到野生动物园，完全封闭，再送到指定的检疫区专门检疫。第二天上午10点多，动物保护组织的神秘嘉宾”到公园亲自参观后，来到苏志刚办公室，说：我们南非人错怪、侮辱了你们中国人，对不起！”
1997年12月26日，野生动物世界开业，当时叫香江野生动物世界，后来改名长隆野生动物世界。中国有了第一家民企投资管理的大型国家级野生动物园。
1998年是虎年。一个惊人创意出现在苏志刚脑海里。他从瑞典引进了两头白虎。白虎当时在中国是稀有的，一下成为火爆焦点。1998年春节年初三，竟有8万多游客入园，创了中国主题公园的最高纪录。
经过不断繁衍，长隆的白老虎现有200多头，形成了占世界白虎总数一半以上的白虎王朝”。白虎成为长隆野生动物世界甚至整个长隆的象征，可见当初的创意策划是多么成功。
白虎王朝”刚形成，苏志刚又开始打考拉的主意。考拉是澳大利亚国宝，被称为童话里的动物”，非常可爱。当时中国大陆还没有一家动物园引进过考拉，苏志刚认为如果能引进，一定能不同凡响。但他没想到，从谈判到引进成功总共花了10年时间。为引进考拉，不仅要斥资大规模兴建桉树林，还要专门派专家到澳洲学习饲养技术。三对可爱的考拉仔终于来到广州，这是风靡一时的全城喜事，媒体从考拉的取名，到运输、接机、过生日、过中秋，用了差不多半年时间，不间歇地进行全方位报道。
引进考拉之初，有些澳洲人很抵制，担心中国人虐待考拉，甚至把考拉变成盘中餐。而苏志刚和长隆团队不仅为考拉准备了世界上最好的考拉国宾馆”，悉心照顾，而且第二年就生了一对双胞胎，是47年以来世界首例考拉双胞胎。这一繁育奇迹迅速被CNN、泰晤士报等知名媒体报道，在动物保护界引起轰动。考拉双胞胎成为中国人善待动物、爱护动物、善于繁育动物的典型案例。
2000年之后，全球野生动物贸易的壁垒提高，而长隆因为起步早，建立了规模化的种群模式，反而形成了不可动摇的优势。
主题公园有一个生命周期。一般主题公园四五年后就面临吸引力下降的问题。但长隆的第一个主题公园长隆野生动物世界开业至今已20年了，仍然保持每年百分之几十的增长速度。苏志刚对产品有着一种永不满足的心态，他总是不断自我扬弃，自我超越。从大种群放养到自驾车看动物，从引进考拉到熊猫三胞胎，从白虎山到青龙山，从地上看动物到空中缆车看动物，从动物园到动物主题乐园，他不断为消费者提供升级换代、超越预期的产品。
野生动物世界成功后，长隆在世纪之交又征了2000多亩建设用地，开始实施新的发展计划。
苏志刚灵感火花的一个重要源泉，是在世界各地游历。在新加坡，当他看到成功的夜间动物园模式，就联想到广州与新加坡气候相似，而且都是大都市，也应该可以针对人们的夜间生活，建设夜间动物园。他请来行业最优秀的设计公司，聘请新加坡动物园前任园长当顾问，用8个月时间建了一个世界最大的夜间动物世界。长隆的知名度也逐渐从广州走向广东甚至全国。
企业家属于思维无极限的种群。在野生动物世界和夜间动物园两个园区中间，苏志刚又动了脑筋，他要建中国第一个动物主题酒店。他带着设计师去南非太阳城、澳洲，去拉斯维加斯的酒店看白老虎，博采众长，然后提出创意，让设计师去执行。这个投资数亿的酒店一反国内酒店的奢华之风，设计风格大气、生态，主题鲜明，有能在中庭看见白老虎和火烈鸟的西餐厅，从房间走到阳台就看得见雪虎和各种鸟类。与白老虎一起共餐”，这句广告语让长隆酒店的白虎自助餐厅在广州家喻户晓。
也是在2000年，苏志刚创出了大马戏表演。这个可以容纳1.2万人的全球最大马戏表演场，也源自他的灵光一现，就是直接在一座小山上挖一个大坑当场地。然而，比起建马戏场，马戏表演要难得多，苏志刚也交了不少学费。长隆国际大马戏历经四代改版，聘请了包括俄罗斯马戏教父”扎巴斯内和好莱坞知名导演在内的多方高手策划执导，但苏志刚发现，真要搞出适合中国人观赏的马戏节目，还是要靠自己的智慧和创意。2005年长隆大马戏独立运营后，他几乎每天晚上都蹲在马戏场，扣细节，提创意。最后，一台长隆自有知识产权的大马戏《森林密码》成为一张永不落幕的广州名片，既有世界级的声光电，又有长隆特色的动物表演，而秉持中国创意、全球采购、世界生产”理念的苏志刚，则堪称大马戏真正的总导演。
白天看动物，晚上看马戏，住宿在动物主题酒店”，这一经典线路至此形成，并迅速成为当时最受港澳游客欢迎的产品。2009年复活节那天，有3万港澳游客到广州长隆观光。TVB电视甚至专门借势，拍摄了系列电视剧《人生马戏团》。2017年春节，长隆国际大马戏火爆到一天连演四场。
非典”不倒，磨砺坚忍不拔意志
苏志刚不是没有走麦城”的时候。2003年，一场突如其来的疫情让很多行业和企业受到致命打击，一批企业因此倒闭和破产。长隆也大受影响。
当时长隆的产品结构比较同一。一个日间动物园，一个夜间动物园，再加上马戏，都是与动物相关的产品，在非典”中所受影响最为直接。在人人闻非典”和动物色变的特殊时间里，大家都避免出入公共场所，更别说动物园了。最低潮时公园和马戏一天只有十几个人。而企业运营成本一点没有减少，每天两个公园数万动物的食物和员工的开支非常庞大，企业损失甚巨，长隆几乎走到破产边缘。
更大的压力在于，谁都不知道非典”会持续多久？是否今后仍然会反复出现？
回忆起非典”，苏志刚承认当时的确非常艰难，长隆第一次遭受前所未有的打击。他说那是一道坎，如果熬不过来，就没有今天的长隆了。
沧海横流，方显英雄本色。这时，早年历经艰辛而不挠的苏志刚的过人之处发挥作用了。他咬紧牙关，不仅坚持营业，而且年终员工的双薪也照发不误。
那段时间之后，长隆收获的不仅是生意上的复苏，更磨砺了面对挫折时坚韧不拔的意志。
当时省市政府也对长隆非常支持，为长隆提供了几百万元的银行贴息贷款。这几百万对现在的长隆来说是区区小数，但在当时却是雪中送炭。说起此事，苏志刚 满怀感激，没有政府的支持和对民营企业的呵护，长隆绝对走不到今天。政府给我们的不仅是贴息贷款，还有关怀。这种关怀甚至比资金的力量更大。”
壕”不任性
从长隆的大本营广州番禺向南130千米，是正在开发当中，对标阿联酋迪拜的珠海横琴岛。
过去的几年里，苏志刚在这块土地上连续加码，从一开始的数十亿元，到200亿元。2015年12月5日，苏志刚和珠海市政府签订了一份新的投资合同，此时的合同涉及金额已经高达500亿元。
大鳄”登陆横琴岛，张开血盆大口——4座主题公园、2万间客房的酒店、5 000万人次的年游客接待力。
把时间拉回到1996年。长隆的第一块旅游业拼图香江野生动物园”刨开了第一抔土。苏志刚在老家番禺大石镇拿了2 000亩地，光种树就用去了8个多月，引进了白虎、白狮、考拉等国内从未有过的动物。3亿多元造出来的香江野生动物园，起点就是东南亚地区的NO.1。
随后的20年里，长隆用一个个之最”不断惊艳世人：世界上最大的夜间动物世界、世界上最大的白虎族群、世界最大的鳄鱼公园、获世界金奖的超级大喇叭滑道、创吉尼斯世界纪录的十环过山车、世界最大U型滑板、世界上最大的永久性马戏表演场馆等等。
苏志刚敢花钱，但绝不是任性的土豪。看似壕”的背后其实总能找到政策、市场、消费者心理、竞争环境的理性解读。
比如1997年，香江野生动物世界开业的时候，苏志刚清楚自己与北京、广州等地国有老牌动物园相比，在动物种类上没有优势，因此他选择在单个珍稀动物的规模化族群上下功夫。
有一次，他决定引进30只长颈鹿，而且要包飞机一次运到。那时就算北京动物园也仅有两三只长颈鹿。而且世界范围内从没听说有如此大规模的空运野生动物。
可苏志刚言出必行。一个月后，来自南非的波音747货运包机不仅把30只长颈鹿运到，还运来了斑马、猎豹及各色羚羊总共144只动物。
重金引进的珍稀物种让长隆与竞争对手形成了差异化。规模化的族群模式，则让动物有了繁衍生息的能力。2000年以后，国际野生动物贸易壁垒提高，正是靠规模化的族群模式，长隆成为国内唯一具备建设大型野生动物园能力的企业。
一方面苏志刚雄心勃勃，另一方面从行业环境看，他也是别无选择。长隆的快速发展，其实与广东地区旅游资源短缺，当地居民消费能力强等外部环境有很大关系。但肥肉人人垂涎，环伺左右的是香港迪斯尼、香港海洋公园、深圳华侨城、华强方特等豪强。
苏志刚清楚地知道，和这些竞争对手深耕同一块市场，保守路线几乎没有生存的可能。这也逼迫他用单点突破的方式，创造一个接一个的之最”去冲击市场，撩拨消费者，进而打响自己的品牌。
山不转水转，水不转人转。”拿这句话概括苏志刚的跋涉，非常贴切。
夜间动物园开了一段时间，附近要修地铁、改路，影响到动物的生活，不得不改变定位。苏志刚没有沮丧，而是抓住机会在原地改建为长隆欢乐世界，2006年开业，这也使长隆从动物世界进入以高科技、娱乐设备和节日气氛营造为特色的游乐园领域。
万圣节最高一天八万人，长隆万圣节成为国内规模最大、影响力最强的万圣节。
动物世界的客源中，儿童是最强大的部分。那么，能不能在广州建一个适合儿童游玩的游乐园呢？苏志刚多次出国考察后大胆决定：全面提升国内游乐园档次，瞄准世界顶级游乐园，从规划到设备都和国际一流公司合作。当时国内游乐园市场比较沉寂，有限的几家生意也不理想，很多人认为搞游乐园风险很大。而苏志刚坚持他一贯的产品路线，就是只要有好的产品，一定会有市场”。随着世界级的十环过山车、垂直过山车、大摆锤等设备的引进，以及特技表演、伐木表演等项目的打造，长隆的第一个机动游乐园一举成为行业排头兵，欢乐世界成了年轻人和家庭挑战自我、寻找乐趣的乐园。
苏志刚决定建欢乐世界的时候，有人说如果这个项目失败，长隆将没有明天。但对产品的极致追求、强大的魄力、大胆的眼光，以及锲而不舍、精益求精的工匠精神，让苏志刚完成了惊险的一跳”。此役过后，长隆积累了在主题乐园方面的运营人才，对设备运营安全、园区规划经营都有了丰富经验，为此后长隆水上乐园和长隆海洋王国等项目的进展打下了良好基础。
长隆水上乐园是2007年5月开业的。这个项目又源自苏志刚敏锐的市场嗅觉。他觉得光搞游乐园还不够，南方天气热，水上乐园应该是一个很好的选择，于是派出几路考察小组到全国各地调查水上乐园市场，大家的结论都是，水上乐园由于经营时间短，赢利很困难。但苏志刚不为所动，坚定不移要推进。他仍是高举高打，按全球最大、项目最多、设备最先进的水上乐园”标准，聘请世界上最好的水上乐园设计公园，全部十几套设备都从国外进口，一下拉高了水上乐园行业的门槛。加拿大的白水公司是当时长隆的供应商，做完长隆项目后，他们的生意在亚洲一下火爆起来。因为长隆水上乐园的成功，中国和亚洲掀起了新一轮水上乐园建设高潮，白水公司的CEO谢夫后来说，白水在亚洲在中国有今天，有赖于长隆”。
高起点、大规模、游乐设施及水质领先，使得长隆水上乐园一开园又是生意兴隆，长盛不衰。水上乐园经营周期短，容易受台风、雨天和天气变凉的影响，苏志刚为了确保持续领先，每年都花大心思扩建改造，还想出了温水游乐和桑拿等出奇不意的招数。
现在全世界为长隆服务的各方面的一流专业公司有两三百家。苏志刚总是谦虚地说，这些公司和业内同行都是自己的老师。不过，相信力不到不为财”的他仍保持着事必躬亲的习惯，对所有设计了如指掌，并且在每一个项目设计时亲自考察地形、地貌，构思既能保持原生态、又能很好结合项目需求的方案。他的大脑储存了太多信息、画面和技术细节，而且充满想象力，以至长隆的高管都说，苏老板的大脑装着长隆的DNA。
大象之舞
主题公园业既属于重资产产业，又有轻资产运作特性的领域，如同大象跳舞。
用文化牌打动消费者，才能让主题公园形成立体化的产业链，这正是迪斯尼、环球影城这类大佬的核心驱动力。然而文化内核一直是国内主题乐园品牌的软肋，从餐饮起步的长隆同样存在这样的先天不足。
如今，国内竞争对手华强方特已经有了熊出没”这支强IP;自然人文驱动型的杭州宋城将宋城演艺送上了A股;以旅游+地产”模式闻名的华侨城正在打造高科技与文化融合的虚拟现实主题公园卡乐世界·OCT华侨城”，2016年国庆节期间就将在柳州开业;而苏志刚旅游+文化”的战略也已经走在了路上。
2016年初，由美国梦工厂制作的动画电影《功夫熊猫3》在中国春节档公映。在这一部的《功夫熊猫》里，第一次出现了一众熊猫配角，其中包括一组幼年三胞胎熊猫。
如同中国的演艺公司送明星去好莱坞镀金一样，熊猫三宝”其实是长隆最新打造的动漫形象。长隆和美国梦工厂合作让熊猫三宝”第一次亮相就登上了国际银幕。
熊猫三宝”的原型来自长隆真实存在的一组三胞胎大熊猫。它们是人类有史以来被记录在案的唯一的大熊猫三胞胎。而熊猫三宝”也成为了国内第一个孵化于主题乐园真实存在的动物的动漫IP。
《功夫熊猫3》热映后，苏志刚趁热打铁，推出了熊猫三宝系列动画片。2016年暑期，长隆和金鹰卡通联合制作的连续动画片《爸爸去哪儿2之熊猫三胞胎童话次元大冒险》登陆金鹰卡通频道。
接下来，苏志刚还打算将动画片中的经典场景建成主题乐园中的组团，向游客开放，把线上收看与线下实体娱乐结合起来。
3千平方米有多大
近年来，借助《爸爸去哪儿》《奔跑吧兄弟》《奇妙的朋友》《中国好声音》等热播综艺节目，长隆的影响力从珠三角迅速向外扩散，名震全国。
其实苏志刚早在十年前，就确定下来了这样的营销定位：长隆既是旅游企业，更是娱乐化企业，一定要用娱乐化的手法运作长隆的营销工作。
长期以来，长隆跟中国最有影响力的媒体和艺人保持着密切联系，当出现合作的机会时，对方往往首先想到就是长隆。
比如湖南卫视几乎为长隆量身定制的《爸爸去哪儿》大电影。该电影在长隆全程拍摄，可以说就是长隆的加长版广告。并且拍摄完后电影里的五对父子、父女几乎是长隆的形象代言人，无论电视广告、平面广告，长隆都可以用他们的画面做宣传。
事实上，长隆很少做硬广，除了与娱乐节目合作，还擅于制造各种娱乐化的新闻事件。
比如长隆酒店占地3 000平方米的国际会议中心落成时，需要宣传，但以传统的方式推广，很难在媒体上发稿，也很难将3 000平方米到底有多大”的概念清晰地传递给受众。
于是，营销人员巧妙地做了个宣传设计，邀请中国女足到国际会议中心踢足球。长隆国际会议中心大到可以踢足球”，成为当时的话题，让受众立马可以体会到该会议中心的规模。
苏志刚还对新技术新潮流保持着足够的灵敏度。直播当下正火，长隆与百度合作，让来自横琴海洋王国的企鹅、北极熊、鲸鲨等14种的海洋珍稀生物入驻百科词条，进行7×24小时不间断直播;游乐园里的品牌活动，也通过花椒、美拍等平台进行直播，还请来了村长”李锐、《奇葩说》辩手马薇薇等明星参与。
主题乐园盈利主要是靠流量，长隆人气日增的同时，苏志刚在产业链上一路延伸。一个集五个主题公园、三个豪华酒店、商务会展、高档餐饮、娱乐休闲等营运于一体的娱乐王国已经呈现，并逐渐显现出巨头的气质。
事实上，近年来，国际主题公园品牌纷纷抢滩中国市场。除迪斯尼外，位于北京通州的环球主题公园预计2019年开业;世界排名第二的默林娱乐集团将在上海或周边打造乐高乐园”;2016年3月法拉利宣布将在中国建设一座法拉利主题公园。而在国内，除了华侨城、方特、宋城、海昌等老对手日渐壮大之外，万达也强势入局。这是一个群雄逐鹿的市场，苏志刚正在快马加鞭。
